後継者の迅速なリストラ策などの実行により、印刷業界の売上の大幅な減少を乗り切られた事例です。

経緯

後継者が高齢な顧問税理士に代わる若い（？）フットワークのある税理士を探しておられ、平成13年度の決算日直前に関与しました。
優良企業なのですが、印刷業界の低迷を反映して売上減少が続き赤字転落が予測されていました。優良企業にありがちですが、業界の厳しさが増しているにも関わらず、恵まれた待遇に慣れた同族役員や従業員に危機感は感じられませんでした。
会計も売掛台帳も手書きで、売掛台帳の締め日には徹夜をするような状況で売掛金の回収管理の余裕もない状況でした。

契機

私どもの最初の仕事は、創業来数十年間支給され続けた約50名の従業員への決算賞与の支給を中止していただくことでした。また、資産の含み損を処理して創業初の赤字決算にすることで、会社の改革の必要性を役員・従業員に認識してもらうことでした。
すぐに、会計と給与事務の内製化を進め、月次決算を徹底しました。半年後には販売システムを導入して見積りから納品、請求から回収まで一貫して「見える化」しました。効果は絶大で、事務量が大幅に削減され、転記ミスもなくなり、受注毎の損益を把握できるようになって月次決算の精度も格段に向上しました。
四半期毎に、この結果を後継者と一緒に検証を繰り返し、決算予測に基づく利益を原資に、不良債権処理、合弁会社の売却、創業者及びその兄弟の退任と退職金支給、本社不動産の売却と、財務改善策が矢継ぎ早に実行されました。　

その後

この10年で売上高は半分以下になってしまいましたが、今でも利益を計上し続けて無借金会社になっています。50名弱いた従業員は13名になりましたが、残業はほとんどないようです（従業員もかなり入れ替わりました）。
さらに、創業者の保有する株式も相続時精算課税制度を利用して後継者への移転を終え、自宅以外の不動産もほとんどが現金化され相続税納税資金として預金されています。

感想

後継者の危機感と実行力に尽きると感じております。また、社長就任後に請われて入社して後継者を強力にサポートするご友人の力が良い結果を生んだものと思います。
私どもの提案とその効果を理解するや即日実行していただける後継者で、実行してきた改善策もタイミングが3年遅いと全く違った結果になっていました。
このようなケースでは、古参の役員や従業員などが抵抗勢力として実行のネックになることが少なくありません。後継者の強い信念と創業者の適度なフォローが欠かせないと感じています。
また、中小企業は経理のIT化に比べて販売・製造などの管理面でのIT化は遅れています。管理分野でのIT化は利益に直結しますので専門業者の助けを借りながらサポートしなければと思っています。

2000年初頭の「貸し渋り」を克服された事例です。

経緯

当事務所は1995年から関与させていただいていますが、売上は減少傾向にあり、常に資金繰りに苦労されていました。自社所有の工場も稼動率が大きく低下しており、いわゆる過剰債務になっていました。
毎年、営業利益以上の多額な支払利息により赤字に陥っており、銀行からも新規融資をストップされていました。
以前から工場売却による債務返済を勧めていましたが、社長は多額の売却損が顕在化してしまうからか、実行するには至っていませんでした。

契機

2003年1月4日、当事務所は社長及び後継者と一緒に5ヵ年経営改善計画を作成しました。工場売却によって一時的に債務超過に陥るものの、収益改善策の実行と工場売却代金および定期預金の解約、そして売却損の損益通算によって、1億8千万円の借入金が5年後には4千万円程度になることが判明しました。
社長は、翌日、銀行に報告すると同時に不動産会社に売却を依頼しました。

その後

工場売却代金と定期預金解約により多額の借入金を返済したことで利息も大幅に減少。後継者の頑張りもあり増収増益となりましたが、多額の繰越欠損金により、しばらくは納税が生じないため、3年後の借入金残高は7千万円程度と大きく減少しました。今は新規融資も再開し資金繰りの苦労もないようです。
なお、債務超過になった時に社長の株式をすべて後継者に贈与していただきました。

感想

工場売却後の効果を数値で明確にできたので、決断いただけたものと思います。「含み損の実現」は、支出が不要な「節税対策の王道」なのです。
なお、相続対策を実施する好機にもなります。

中期経営計画作成とPDCA経営サイクル導入により、10年目の停滞期を克服し、会社を成長ステージに導かれた事例です。

経緯

当事務所のホームページを閲覧された社長が「決算診断」を依頼されたのが出会いです。5年目から業績は低迷し、社長は悩んでおられたようです。

契機

早速、「決算診断提案書」を作成して問題点を指摘したところ、「中期経営計画」を作成したいと依頼を受けました。7名の社長・幹部と一緒に、約1ヶ月（6回）の検討会を経て「中期経営計画」を作成した後、短期経営計画に落とし込みました。当事務所は「MAS監査」契約を結んで、代表が毎月の経営会議に出席させていただきました。

その後

計画作成時の売上高7億円が、1年目に9億円弱（前年比28％増）、2年目は12億円弱（前年比32％増）と中期計画を上回る飛躍的な成長を達成しました。経常利益は1億2千万円と2年で約7倍になりました。
その後、リーマンショックで一時停滞しましたが、直近では売上高17億円、経常利益1億円強と好調を維持しています。

感想

中期経営計画の作成の過程で社長・幹部があらゆる情報を共有できたことが成長の糧になったと思います。
毎月の会議は多くの会社で行われていますが、双方向の議論にはなっていない例が少なくありません。社外の者が会議に入ることで、会議が有意義になることもあります。

様々な改善策によってキャッシュフローが大幅に良くなった事例です。

経緯

事業承継後の業績低迷を心配された創業者の依頼で、コンサルタントと一緒に役員会に出席することになりました。
優良企業なのですが、銀行主導？の事業承継施策によって非効率なグループ運営が行われていました。多額の借入金の利率も高く、また、従業員持株会に至っては、退職者の株式買取資金が毎年流出して、従業員持株会に対する貸付金が多額になっていました。
さらに、運用商品に多額の含み損が生じているにもかかわらず、多額の納税が毎年行われていました。

契機

当事務所はグループ会社全社の財務デューデリジェンスを実施して、財務改善案を役員会に提案しました。

• 運用商品含み損の活用による節税・繰戻還付
• 従業員持株会の廃止とグループ企業の再編と連結納税の導入
• 複数の銀行取引の推進による金利など取引条件の改善
• グループ余剰資金を活用した借入金の繰上返済

その後

財務改善案の提示後1年余りで全てが実行され、グループのキャッシュフローは大幅に改善しました。また、連結納税を導入し、さらなる効率的なグループ経営が期待されます。さらに、事業承継施策によって複雑になった損益も明確になり、今では潤沢なキャッシュを利用した投資案が浮上しています。

感想

代表が役員会に毎月出席しているため、財務改善案への会社の理解も実行も早かったと思います。会計事務所は決算書や申告書を作るだけでなく、提案と手続き等の実行を強力にサポートすることが使命だと改めて感じています。